Arend Oetker über Traditionen, Chancen und Risiken

Interview mit Arend Oetker : Ein Dr. Oetker, zuständig fürs Frühstück

Am Donnerstag erhält Arend Oetker, Chef eines Hauptzweiges des Dr.-Oetker-Konzerns, in Aachen den Unternehmerpreis. Im Interview mit unserem Redakteur Peter Pappert sprach er über Traditionen, Chancen und Risiken.

„Dr. Oetker“ – kennt jeder. Die Bekanntheit einer Marke ist eine wichtige Voraussetzung für ihren Erfolg. Heute steht „Dr. Oetker“ aber für viel mehr, als gemeinhin angenommen wird. Bei Oetkers und von Oetkers wird längst nicht nur gebacken, zumal die Familie mittlerweile weit verzweigt ist. Chef eines Hauptzweiges ist Arend Oetker (80), dem der Business Club Aachen-Maastricht am Donnerstag den Unternehmerpreis 2019 verleihen wird. Mit dem erfolgreichen Unternehmer sprach unser Redakteur Peter Pappert.

Herr Oetker, wer „Dr. Oetker“ hört, denkt an Backpulver und Kuchen. Freut oder ärgert Sie das?

Arend Oetker: Das freut mich sehr. Justus Liebig hat das Backpulver erfunden, aber mein Urgroßvater Dr. August Oetker hat es stabilisiert, verfeinert und in kleine Päckchen portioniert, so dass es für die häusliche Küche konsumierbar wurde.

Sie sind heute der Chef des anderen Oetker-Zweiges.

Oetker: Ich bin – salopp formuliert – der Marmeladen-Oetker. Aber heute steht in meinem Unternehmen, der Hero AG, zu der unter anderem die Schwartauer Werke gehören, Baby-Nahrung im Vordergrund.

Ihr Zweig ist fürs Frühstück, der andere für den Nachmittagskaffee zuständig.

Oetker (lacht): Ja, so könnte man es nennen.

Es gibt also längst zwei große Oetkers, was aber kaum jemand weiß. Ist das schlimm?

Oetker: Das ist egal. Meine Mutter war als ältestes Kind noch an dem Unternehmen beteiligt. Die damalige Nachfolgeregelung des Unternehmens sah aber keine Frauen als Erbinnen vor. Das habe ich in der Übertragung meiner Anteile an meine drei Töchter und zwei Söhne geändert.

Unsere Zeitung sprach kürzlich mit Hans-Peter Stihl, der jede seiner Motorsägen und jedes neue Produkt im eigenen Garten selbst ausprobiert. Machen Sie das zu Hause auch mit jeder Marmeladenmischung?

Oetker: Als ich in Schwartau noch Geschäftsführer war, habe ich morgens an den Produkttests teilgenommen – und nicht nur das. Im Sortiment von Schwartau gibt es eine Orangenmarmelade, die wie früher in der Dose verkauft wird, deren Rezept von mir stammt; das Rezept hat sich nicht verändert.

Als Sie die Führung des einen Oetker-Zweigs übernahmen, war das ein „marodes Erbe“, wie Sie selbst einmal gesagt haben. Wie macht man aus einem maroden Erbe eine erfolgreiche Holding?

Oetker: Vor allem muss man sich von den maroden Teilen trennen und sie verkaufen. Das war nicht leicht und hat Jahre gedauert. Ich habe mein ganzes Leben lang restrukturiert. Es kommt darauf an, den guten Kern eines Unternehmens zu stärken. Anders als unsere Wettbewerber haben wir zu einer entscheidenden Zeit den Preis unserer Marmelade gesenkt; es gab ein neues Rezept, ein neues Glas und einen neuen Preis. Das war ein Wagnis. Im ersten Jahr haben wir noch kein Plus gemacht, aber im zweiten Jahr waren wir bereits Marktführer. Die Strategie war also risikoreich, hat sich aber ausgezahlt.

Irgendwann hat Schwartau die Hero AG übernommen. Später hat wiederum Hero Schwartau übernommen, weil außerhalb von Deutschland, Österreich und der Schweiz niemand das Wort „Schwartau“ aussprechen kann. „Hero“ ist international leichter kommunizierbar. Das war nicht der einzige Grund, aber ein wichtiger. Ein weiteres wichtiges Unternehmen für uns ist die KWS Saat – weltweit Nummer vier im Saatgutbereich (rund 5000 Mitarbeiter in 70 Ländern, Umsatz mehr als eine Milliarde; Anm. d. Red.). Daran ist unsere Familie mit 28 Prozent beteiligt.

Wie entscheiden Sie, ob Sie sich auf ein neues Geschäftsfeld begeben? Wie finden Sie die richtige Balance zwischen Chance und Risiko, zwischen Mut und Übermut?

Oetker: Erstens sollte man nicht alle Eier in einen Korb werfen. Ich habe unterschiedliche Beteiligungen in unterschiedlichen Holdings. Zweitens muss man sich Partner suchen, die besser sind als man selbst. Drittens habe ich das Management immer am Unternehmen beteiligt. Das war nicht immer so, heute ist es häufiger. Früher hat das kaum ein Familienunternehmer gemacht. Mein Onkel Rudolf-August Oetker sagte immer: „Das habe ich nicht nötig.“ Aber ich hatte es nötig; und ich habe durch die Partnerschaft im Management enorm viel geschafft. Alleine hätte ich es nicht geschafft.

Ist das der Hauptunterschied zwischen einem Unternehmer der 60er oder 70er Jahre und einem heutigen?

Oetker: Ja. Heute geht es auch als Familienunternehmer nicht mehr ohne Partnerschaften. Sie können nicht mehr alleine arbeiten; das geht nicht mehr. Das war in den 60er Jahren noch anders.

Die Zeit der Patriarchen ist vorbei?

Oetker: Die ist für mich schon lange vorbei. In den 1960er Jahren war ich einer der ersten deutschen Unternehmer, die das Management am Kapital beteiligt haben. Das hat sich bewährt und ist heute ein gängiges Konzept.

Haben Sie Macht?

Oetker: Ich habe Einfluss. Macht würde ich das nicht nennen, weil ich eben nichts alleine mache. Ich will es gar nicht. Ich habe immer das Management und die Belegschaft miteinbezogen. Bis heute lebe ich diesen partizipativen Ansatz. Auch mit 80 Jahren spreche ich auf der Betriebsversammlung noch persönlich.

Aber als einflussreicher Interessenvertreter der Wirtschaft haben Sie auch politisch Macht – oder?

Oetker: Ich habe viele Ämter in Verbänden wie dem BDI, BDA oder Stifterverband wahrgenommen – zum Teil bis heute. Es geht mir darum, Eigennutz und Gemeinnutz zu verbinden. Reiner Eigennutz bringt nichts.

Gibt es in der Öffentlichkeit ein falsches Bild von dem Unternehmer?

Oetker: Ja, aber eher aus Unkenntnis als aus Überzeugung.