Grünenthal-Chef Baertschi im Interview: „Wollen mehr Offenheit“

Grünenthal-Chef Gabriel Baertschi im Interview : „Wir wollen mehr Transparenz und Offenheit“

Mit einer milliardenschweren Einkaufstour hat das Aachener Pharmaunternehmen Grünenthal zuletzt für Schlagzeilen gesorgt. Die Investionen sind Teil einer Strategie, die Gabriel Baertschi konsequent verfolgt. Er steht seit Oktober 2016 an der Spitze des Familienunternehmens.

Den „Schwung-Verstärker“ nannte das „Handesblatt“ Gabriel Baertschi kurz nach Amtsantritt. Der 44-Jährige hat ehrgeizige Ziele. Unsere Redakteure Christian Rein und Hermann-Josef Delonge sprachen in der lichtdurchfluteten Aachener Firmenzentrale von Grünenthal mit dem Vorstandschef Grünenthal-Vorstandschef Gabriel Baertschi über Umsatzziele, Akquisitionen, neue Märkte und den Umgang mit Contergan.

Herr Baertschi, wir konnten gerade einen Blick in die Forschungsabteilung von Grünenthal werfen und haben nicht viel verstanden von dem, was da vor sich geht. Wie viel müssen Sie als Vorstandschef davon verstehen?

Gabriel Baertschi: Ich bin selbst Biologe und habe nicht nur deshalb eine hohe Affinität zur Wissenschaft. Selbstverständlich verstehe ich im Detail nicht alles. Muss ich auch gar nicht. Mir ist es aber wichtig zu verstehen, wo die Stärken unserer Forschung und unserer Forscherteams liegen und wo wir etwas verbessern müssen.

Für die Details haben Sie Ihre Experten.

Baertschi: Genau. Und die sind hoch kompetent und hoch motiviert. Als Vorstandschef muss ich die Richtung vorgeben, in die sich das Unternehmen bewegen soll. Das betrifft natürlich auch die Forschung. Ich muss sicherstellen, dass es ein Marktpotenzial für unsere Innovationen gibt und dass diese auch einen medizinischen Nutzen haben. Dazu gehört, die Forschung mit den anderen Abteilungen zusammenzubringen: den Medizinern, die ermitteln, für welche Patienten ein Wirkstoff geeignet ist, den Vertriebsleuten, die den Markt sondieren, den Kollegen in der Produktion.

Sie sind seit gut zwei Jahren bei Grünenthal und haben in dieser Zeit insgesamt rund 1,2 Milliarden Euro für die größten Investitionen in der Geschichte des Unternehmens in die Hand genommen. Mit welchem Gefühl haben Sie das getan?

Innovation und Tradition: Die Firmenzentrale auf dem Grünenthal-Campus in Aachen. Foto: dpa/Henning Kaiser

Baertschi: Ich bin davon überzeugt, dass dies notwendig war. Wir sind bei der Entwicklung neuer Wirkstoffe gut unterwegs. Wir wissen aber auch, dass wir unsere Pipeline langfristig weiter verstärken müssen. Als mittelständisches Familienunternehmen müssen wir das Risiko bei Forschung und Entwicklung mit Produkten abfedern, die unmittelbar Umsatz generieren und ein gutes Betriebsergebnis sichern – damit wir wiederum in Forschung und Entwicklung investieren können. Denn dieser Bereich ist sehr kostenintensiv. Die Investitionen waren extrem wichtig, um diese Balance herzustellen. Wir müssen sicherstellen, dass das Unternehmen langfristig Bestand hat.

Das ist nun gewährleistet?

Baertschi: Ja. Mit den Medikamenten Vimovo und Nexium haben wir die Rechte an Produkten erworben, die das Unternehmen stabilisieren. Sie sind etabliert und passen in unser auf Schmerzmedikamente konzentriertes Portfolio. Sie helfen uns, die Produktionslinien auszulasten. Das sichert Arbeitsplätze in diesem Bereich. Allein mit diesen Akquisitionen verdoppeln wir unser Ergebnis.

Hat es das Geschäft erleichtert, dass Sie beide Produkte von AstraZeneca übernommen haben – Ihrem früheren Arbeitgeber?

Baertschi: Es hat geholfen, dass ich die Produkte kannte und wir so das Potenzial gut einschätzen konnten. Für die Verhandlungen hatte das keine Vorteile. Geschäft ist Geschäft.

Ist damit die Einkaufstour abgeschlossen?

Baertschi: Wir sind offen für weitere Akquisitionen. Aber es ist jetzt natürlich auch wichtig, die Verschuldung des Unternehmens abzubauen. Wir haben die Zukäufe ja über Bankenkredite abgewickelt.

Sie haben ein Umsatzziel von zwei Milliarden Euro pro Jahr ausgegeben, das Sie bis 2022 erreichen wollen – 700 Millionen mehr als 2017. Wie soll das gehen?

Baertschi: Nicht nur durch unsere Akquisitionen, sondern auch durch die Produkte, die wir selbst entwickeln. Wir sind und bleiben ein forschendes, innovatives Pharmaunternehmen. Wir wollen allerdings – wie gesagt – das Risiko minimieren. Bedenken Sie: Es kostet im Schnitt 1,8 Milliarden Dollar, um ein Medikament bis zum Markteintritt zu entwickeln. Und die meisten Prüfkandidaten scheitern in der klinischen Entwicklung. Das kann sich ein Unternehmen wie Grünenthal alleine eigentlich nicht leisten. Deshalb ist es wichtig, die Forschung anders zu organisieren. Wir müssen nicht alle Kosten selbst aufbringen. Wenn wir also ein Produkt haben, das in einer frühen Phase vielversprechend ist, dann wollen wir uns Partner suchen: Investoren oder andere Unternehmen. Wir wollen das Risiko teilen. Das ist unsere Zukunft.

Warum haben Sie das Umsatzziel von zwei Milliarden Euro eigentlich so konkret formuliert?

Baertschi: Es ist eigentlich kein Ziel, sondern ein Anspruch. Ich verstehe das als Signal an unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, aber auch nach außen. Ich bin aber nicht fixiert auf diese Zahl. Mir ist es wichtiger, das Ergebnis weiter zu verbessern, um unsere Zukunft zu sichern – auch, um mehr Spielraum für unsere Forschungsbudgets zu haben oder um zusätzliche Akquisitionen zu ermöglichen. Das war in den vergangenen Jahren nicht immer gegeben.

Wie wichtig ist es für Grünenthal, ein forschendes Pharmaunternehmen zu sein? Sie könnten doch alles nur noch zukaufen.

Baertschi: Sehr wichtig. Wir wollen die Forschung sogar noch verbessern und mehr Innovationen auf den Markt, zu den Patienten bringen. Aber die Welt hat sich verändert. Das gilt auch für die Art und Weise, wie Forschung betrieben wird. Es ist für uns eminent wichtig, ein Netzwerk zu Forschern weltweit aufzubauen und zu pflegen.

Haben Sie deshalb einen neuen Forschungschef geholt?

Baertschi: Ja. Er hat viel Erfahrung darin, den Forschungsbereich modern aufzustellen. Grundsätzlich gilt: Ein forschendes Unternehmen wird immer bessere Renditen haben, denn Innovationen sind ein Alleinstellungsmerkmal. Außerdem: Grünenthal hat die Vision einer Welt ohne Schmerz. Wir wollen Lösungen für Krankheiten finden, für die es bisher noch keine Therapien gibt. Das treibt uns hier an.

Wie wollen Sie sich von der Konkurrenz abgrenzen?

Baertschi: Viele Pharmaunternehmen haben sich aus diesem Feld der Schmerztherapie zurückgezogen. Das ist eine Chance für uns. Der medizinische Bedarf und damit der Markt sind riesig. Wir haben viele tolle Produkte in diesem Feld. Die müssen wir nun effizienter vermarkten.

Haben Sie deshalb ein Pharmaunternehmen in den USA dazugekauft?

Baertschi: Ja. Averitas soll sich um den Vertrieb eines Schmerzpflasters in den USA kümmern, für das wir die globalen Rechte gekauft haben. Wir haben damit erstmals eine eigene kommerzielle Präsenz im größten Pharmamarkt der Welt. Bislang haben wir immer mit Vertriebspartnern gearbeitet. Dafür gab es gute Gründe, aber das Problem ist, dass man den Profit auch dann teilen muss, wenn es vielleicht nicht sinnvoll ist. Ein Beispiel: Wir haben einen Wirkstoff zur Behandlung des komplexen regionalen Schmerzsyndroms (CRPS), früher auch Morbus Sudeck genannt, für den wir 2013 die Entwicklungs- und Vertriebsrechte für Nord- und Südamerika gekauft haben und zu dem aktuell Phase-III-Studien laufen. Der ist so hoch spezialisiert, dass man den Vertrieb mit einer kleinen Organisation stemmen könnte. Perfekt für Grünenthal. Dafür braucht man keinen Partner. In der Vergangenheit hatten wir oft auf Produkte gesetzt, die auch von Allgemeinmedizinern genutzt werden. Dafür braucht man ein großes Vertriebsnetz, und das war nur mit Partnern zu stemmen.

Grünenthal will sich also in der Schmerztherapie mehr auf seltene und schwere Krankheiten konzentrieren?

Baertschi: Nicht unbedingt seltene Krankheiten, sondern solche, die nur von ausgemachten Schmerzspezialisten therapiert werden. Für uns ist es wichtig, dass wir die Produkte ohne massive Investitionen in den Vertrieb bringen können.

Welche Märkte sind da für Sie interessant?

Baertschi: Unser Hauptfokus liegt traditionell auf Europa und Lateinamerika. Für ein forschendes Unternehmen ist es aber wichtig, auch auf Märkten präsent zu sein, die Innovationen besonders wertschätzen und großes Wachstum versprechen. Da sind vor allem die USA, aber auch Japan und China zu nennen. Unsere weltweite Präsenz war lange Zeit alles andere als optimal. Das ändern wir gerade. Also: Wir nehmen vor allem die USA, aber auch Asien stärker in den Blick.

Wenn Sie die globalen Märkte stärker in den Blick nehmen, wenn Sie bei Bedarf Expertise von Forschern weltweit einholen: Welche Rolle spielt da der Standort Aachen?

Baertschi: Eine große. Wir sind mit Aachen eng verbunden und wollen hier vor Ort ein guter Arbeitgeber sein. Aber andererseits ist es für ein global agierendes Unternehmen auch wichtig, sich weltweit zu öffnen. Das müssen wir unbedingt tun. Aber wir investieren auch weiter in Aachen: Nexium und Vimovo werden auf unserem Campus hier verpackt – 800 Millionen Tabletten jährlich.

Sie haben im vergangenen Jahr aber Personal auch in Aachen abbauen müssen. Die Betriebsratsvorsitzende sagte damals gegenüber unserer Zeitung: „Das Unternehmen kommt nicht zur Ruhe.“ Ist der Prozess abgeschlossen?

Baertschi: Viele von den aktuellen Investitionen wären nicht möglich gewesen, wenn wir unsere Effizienz nicht gesteigert hätten. Das war schmerzvoll, aber in langfristiger Perspektive unabdingbar. Der Prozess der Anpassung der Organisation und der Prüfung, ob wir für die Zukunft richtig aufgestellt sind, hört nie auf. Das sage ich auch unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Das schafft aber neue Unruhe.

Baertschi: Mag sein. Sie haben aber auch gesehen, dass wir in den vergangenen 18 Monaten viel getan haben, um das Unternehmen auf einen guten Kurs zu bringen. Und das, obwohl wir extrem viel Gegenwind hatten. Es stimmt aber: Es verändert sich auf unseren Märkten viel, und wir haben auch im Unternehmen viel verändert. Grünenthal ist ein traditionsreiches, lokal verwurzeltes Familienunternehmen. Viele hier kennen sich seit Jahren. Das ist eine Stärke, die wir pflegen müssen. Andererseits wollen wir mehr Transparenz und Offenheit, damit wir uns stärker mit der Welt vernetzen und besser mit Partnern zusammenarbeiten können. Und einen stärkeren Fokus auf Leistung und das, was wirklich notwendig ist. Ich weiß, dass die Gesellschafter, die dem Unternehmen eng verbunden sind, voll und ganz hinter diesem Kurs stehen. Die Vergangenheit ist wichtig, der Blick in die Zukunft ist aber wichtiger. Wir brauchen ganz andere Lösungen als noch vor fünf Jahren. Wir arbeiten intensiv an dieser Modernisierung, und das auf allen Ebenen.

Man kann nicht über Grünenthal sprechen, ohne über Contergan zu sprechen. Wie gehen Sie mit diesem Thema um? Und wie wichtig ist es für Sie?

Baertschi: Contergan war und ist eine Tragödie vor allem für die Betroffenen. Das gilt aber auch für das Unternehmen. Dieses Trauma wird uns immer begleiten. Wir wollen im engen Dialog mit den Betroffenen bleiben. Ihnen muss geholfen werden. Das tun wir auch über unsere eigene Stiftung. Wir werden diese Arbeit selbstverständlich fortführen.

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