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Mehr soziale Vernetzung wagen

Von: Joachim Hackmann
Letzte Aktualisierung:
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Aachen. Unternehmensinterne Social-Media-Plattformen bringen Teamarbeit und Wissens-Management auf ein neues Niveau. Die allgegenwärtige E-Mail-Kommunikation wird teilweise abgelöst. Vier Beispiele zeigen die Entwicklung.

"Erwähnen Sie in Europa nicht Facebook, wenn sie mit Unternehmen sprechen. Die Plattform hat in den Firmen einen ganz negativen Ruf", empfiehlt Stefan Ried, Principal Analyst bei Forrester Research. "Meiden Sie auch den Begriff Social Media, denn er trifft nicht das, was in den Firmen gerade vor sich geht. Social Enterprise oder Social Business sind bessere Ausdrücke." Mehr und mehr Anwender interessieren sich offenbar für die Kommunikations- und Darstellungsmöglichkeiten der öffentlichen sozialen Netze, wollen ihre Nutzer und Inhalte aber nicht in die Plattformen mit dem oft zweifelhaftem Datenschutz entlassen.

Dafür stehen diverse Tools bereit, mit denen sich hausintern soziale Netze einrichten lassen. Sie bieten Facebook-ähnliche Dienste wie Activity-Streams, Dokumenten-Sharing und Collaboration. „Bislang gab es zwei Paradigmen für die digitale Kommunikation, ein dokumenten- und ein transaktionsbasierendes.” Mit der sozialen Interaktion habe sich nun ein drittes Paradigma etabliert, erklärt Ried die Hintergründe.

Die dokumentenbasierende Kommunikation werde vor allem vom E-Mail-Verkehr getragen, der sich in vielen Fällen aber als ineffizient erwiesen habe, weil er beispielsweise keine gemeinsame Bearbeitung von Dokumenten ermögliche. Eine transaktionsgestützte Kommunikation finde sich etwa in der Warenwirtschaft, wo Eingabemasken und Datenbanken für eine strukturierte und sichere Datenverarbeitung sorgten.

In diese seit rund 15 Jahren geltende Grundordnung dringe nun mit Macht die soziale Interaktion ein. Aktivitätsströme, in die sich interessierte Teilnehmer einklinken können, liefern relevante Informationen und bilden Arbeitsprozesse ab. Ried veranschaulicht das anhand eines Beispiels aus dem Verkauf: Ein Verkäufer erbittet vom Vorgesetzen die Freigabe für einen besonderen Preisnachlass für einen Kunden. Im Activity-Stream beobachtet der Chef alle Neuerungen und reagiert bei Bedarf.

Möglicherweise sieht auch ein zweiter Verkäufer den Vorgang und weist darauf hin, dass der Kunden bereits zuvor an anderer Stelle einen ordentlichen Nachlass angefragt hatte. Die Kommunikation wird also transparenter und verzweigt zu allen relevanten Gesprächspartnern. Sie ist nicht auf den Workflow vom Kunden, zum Verkäufe zum Vertriebschef und zurück beschränkt. „Die Art und Weise wie man kommuniziert, wird leichter, direkter und schneller, aber auch granularer”, beobachtet Ried. Wir haben uns bei vier Unternehmen umgehört.

Der österreichische Automobilzulieferer AVL macht sich die Transparenz des Social Business im Verkaufsprozess zunutze. Das Unternehmen hat sich schon 2008 für Salesforce.com als CRM-Lieferanten entschieden. Als der Hersteller seine Mietsoftware im Jahr 2010 um die Social-Media-Komponente „Chatter” erweiterte und diese den Kunden zur Nutzung anbot, zeigte sich AVL zunächst wenig interessiert. Man fand den Hype um Facebook, Twitter, Collaboration und Social Media überzogen und konnte auf Anhieb keinen echten Nutzen für das eigene Unternehmen entdecken.

Doch die Salesforce-Vertriebler blieben hartnäckig und überzeugten den Kunden von einem Pilotprojekt. „Heute kommunizieren die 20- bis 40-jährigen Kollegen im Vertrieb fast ausschließlich über Chatter”, sagt Michael Blickle, Geschäftsführer bei AVL und verantwortlich für den weltweiten Verkauf. Die Erfahrungen mit dem Tool seien positiv, die Substitution der E-Mail habe begonnen.

Chatter ist zur zentralen Plattform im Opportunity-Management von AVL geworden. Jedem möglichen Kunden werden bestimmte Parameter (etwa Umsatz- und Margenpotenzial, zuständige AVL-Ansprechpartner) sowie eine Phase im Verkaufsprozess zugeordnet (etwa erste Kontaktaufnahme oder Geschäftsabschluss). Sobald sich ein Wert ändert, weil etwa ein Mitarbeiter die potenzielle Marge angehoben hat oder eine Gesprächsprotokoll angelegt hat, fließt die Neuerung in einen Activity-Stream ein und informiert die relevanten Kollegen.

Für AVL ist der schnelle und transparente Informationsfluss wichtig, weil viele Kunden sehr groß sind und weltweit arbeiten. Die Bemerkung eines Kunden in einem brasilianischen Fertigungswerk kann die Entscheidung des Einkäufers in der japanischen Zentrale beeinflussen. Der AVL-Kollege in Japan müsse daher stets genau informiert sein, um zügig reagieren zu können.

„Über diesen gesamten global angelegten Prozess gibt es natürlich eine rege Kommunikation im Verkaufsteam. Mit Chatter ist die Kommunikation schnell, unmittelbar und vor allem leicht, weil sie weniger formell ist”, lobt Blickle die Abläufe. Damit der Informationsstrom nicht zum Überfluss wird, lassen sich die Acitivity-Streams begrenzen. Blickle beobachtet als weltweiter Chef des Verkaufsteams beispielsweise nur Opportunities ab einem Volumen von eine halbe Million Euro oder sich verändernde Margen.

Neben dem Aktivitätsstrom schätzen AVL-Mitarbeiter die integrierten Wiki- und Dokumenten-Management-Funkionen. Anfangs tat sich Salesforce offenbar mit einem vernünftigen Dokumenten-Sharing in Chatter schwer, doch mittlerweile wurde die Software mehrfach überarbeitet, so dass AVL auch diese Möglichkeit nutzt und schätzt. Auch hier erweist sich das Social-Business-Tool als hilfreich, wenn weltweit verstreute Teams zusammen beispielsweise eine Kundenpräsentation bearbeiten. Sie wird samt fortschreitender Versionierung an einem zentralen Speicherort abgelegt, Zugriffsrechte schützen vor unberechtigtem Zugang.

Nachjustieren mussten die Verantwortlichen allerdings, als Anwender eine Vielzahl sehr spezieller Diskussionsgruppen gründeten und wichtige Informationen in den Tiefen des sozialen Netzes zu verschwinden drohten. Das Verkaufsteam zog die Notbremse und einigte sich auf Guidelines, die unter anderem definieren, welche Inhalte zwingend in die Opportunity-Streams einfließen müssen und welche in Diskussionsgruppen zur Sprache kommen dürfen.

Der zeitweilige Wildwuchs ist aber auch Beleg dafür, wie dankbar viele Mitarbeiter das interne soziale Netz angenommen haben. Insgesamt 1000 Mitarbeiter haben einen Salesforce- und Chatter-Zugang, pro Monat entstehen in dieser Community rund 4500
Postings. Rege Beteiligung zeigen insbesondere solche Bereiche, in denen flächendeckend iPads und iPhones ausgerollt wurden. Die mobilen Geräte vereinfachen den schnellen Informationsaustausch in besonderer Weise. „Wir sind ein Hightech-Unternehmen und müssen unseren Mitarbeitern Arbeitsmittel an die Hand geben, die State-of-the-Art sind”, sagt Blickle.

Sinnvoll einsetzbar, so betont der Manager, sei das Tool für eindeutig eingrenzbare Anwendungen. Bei AVL sind dies der Vertriebsprozess und das Opportunity-Management. Ein Rollout im gesamten Unternehmen ist nicht geplant. „Es gibt viele sensible Bereiche, etwa in der Entwicklung, in denen eine transparente Kommunikation über das gesamte Unternehmen hinweg nicht angebracht ist”, schränkt der AVL-Geschäftsführer ein.

Verivox, Betreiber des gleichnamigen Verbraucherportals für Kunden von Energie- und Telekommunikationsanbietern, möchte am liebsten alle seine mehr als 250 Mitarbeiter für die interne soziale Collaboration-Plattform "Veriworld" begeistern. Erste Erfahrungen stimmen zuversichtlich. Seit Januar 2012 ist das auf „Jive” basierende Portal in Betrieb. Seitdem "wurden wir vom Zuspruch regelrecht überrollt", freut sich Thomas Haida, der CIO des Unternehmens.

Vor allem in der für das Unternehmen wichtigen Entwicklungsabteilung war der Zuspruch von Anfang an enorm. Die Entwickler waren auch die Ersten, die intensiv darauf gedrängt hatten, das alte Intranet durch eine moderne Collaboration-Plattform abzulösen. Die zum Teil selbstprogrammierte frühere Installation bildete einige Workflows, etwa zur Urlaubsplanung, ab und war ansonsten als Infobrett konzipiert. Möglichkeiten zur Kommunikation gab es nicht. In wesentlichen Bereichen wurde das Intranet auch etwas lieblos gepflegt, unter anderem, weil der Aufwand, alle relevanten Informationen stets auf den neuesten Stand zu bringen, die Kapazitäten der Fachabteilungen überfordert hätte.

Ursprünglich hatte Haida Sharepoint als Ersatz für das alte Intranet vorgesehen, doch für die von Verivox geforderten Funktionen wären umfangreiche Anpassungen erforderlich gewesen. Zu teuer in der Anschaffung und noch viel teurer im Customizing, befand Haida. Er machte sich deshalb für Jive stark und fand in der internen Kommunikationsabteilung eine Mitstreiterin. Während die IT eine neue Plattform für ihre Projektarbeit anstrebte, verfolgten die Kommunikationsexperten umfassendere Ziele. Sie wollten allen Mitarbeitern einen zentralen Anlaufpunkt zum schnellen, einfachen und formlosen Informationsaustausch geben. „Dabei sollte den Mitarbeitern die Arbeit mit dem neuen System auch Spaß macht.
Es sollte keineswegs ein Zwang dahinter stehen”, schilderte Pressesprecher Jürgen Scheurer die Hintergründe. Natürlich hatte Verivox auch unternehmerische Effizienzziele vor Augen. Ein besonderes Anliegen war der Geschäftsleitung ein verbessertes Knowledge-Management, das Mitarbeiter bewegen kann, freiwillig ihr Know-how zu präsentieren, zu teilen und weiterzureichen.

Ein Großteil des Wissens konzentriert sich bei Verivox wie vermutlich in unzähligen anderen Unternehmen im E-Mail-System. „Die Company ist noch extrem E-Mail-hörig”, beschreibt Haida einen Zustand, der ineffizient ist, Ressourcen verschleißt, die Compliance gefährdet und das IT-Budget belastet. Vor allem die rechtlich wasserdichte Archivierung brachte Haida angesichts der Dokumenten- und Versionsvielfalt immer wieder in Nöte.

Weil es in der Regel am sichersten schien, alle Versionen zu speichern, stieg der Speicherbedarf rasant und belastete das IT-Budget über die Maßen. Für die Kommunikation und den Dokumentenaustausch im Social Business gibt es hingegen keine rechtlichen Vorgaben, hier genügen günstigere Backup- und Recovery-Verfahren. Dokumente werden in allen Versionen an zentraler Stelle gespeichert.

Auch das sehr große Filesystem war den IT-Experten ein Dorn im Auge. Dort sorgte ein ausgeklügelter Zugriffsmechanismus dafür, dass Mitarbeiter nur die für ihren Job relevanten unternehmenswichtigen Daten und Dokumenten bearbeiten und einsehen konnte. Zur Last wurde es immer dann, wenn neue Mitarbeiter ins Unternehmen kamen und die IT mit ständigen neuen Anforderungen um Zugriffsrechte beschäftigten.

Ein externes Hosting der Plattform kam für Haida aus Compliance-Gründen nicht in Frage, denn eine wesentliche Funktion ist das Dokumenten-Sharing von teilweise vertraulichen Papieren. Basis dafür sind Konnektoren zu gängigen Office-Tools aus der Microsoft-Welt sowie ein sehr gut gepflegtes Active Directory, das via LDAP-Schnittstelle an Jive angebunden ist und die Rechteverwaltung für Dokumente automatisiert.

Auch unter Verivox-Mitarbeitern gab es anfangs Vorbehalte, etwa weil sie in wesentlichen Bereichen auf ihre geschätzte E-Mail-Kommunikation verzichten sollten. Die vorgesehene Transparenz schreckte zunächst ebenfalls ab, obwohl die Social-Business-Plattform nur wenige Daten (etwa Name, Abteilung, Standort und E-Mail) zwingend vorsieht. Doch die skeptischen Kollegen haben zum Teil keine Wahl, weil beispielsweise Urlaubsanträge und alle HR-Funktionen nur noch im neuen System angeboten werden.

Zudem haben die Verantwortlichen Anreize geschaffen, die virtuelle Veriworld zu erkunden, indem sie einen Bereich für private und persönliche Anliegen eingerichtet haben. Verivox erlaubt seinen Mitarbeitern zudem, öffentliche und unsichtbare Arbeits- und Diskussionsgruppen einzurichten. Voraussetzung ist immer, dass alle Mitarbeiter sich mit ihrem Namen anmelden, um Mobbing-Attacken vorzubeugen.

Seit Anfang Februar haben alle Verivox-Mitarbeiter einen Zugang zur Veriworld, die kommenden Monate werden zeigen, ob die Erwartungen der Verantwortlichen an das System erfüllt werden. Absehbar ist der finanzielle Erfolg, weil die Verlagerung der Dokumentenbearbeitung von der E-Mail zur internen Jive-Plattform erhebliche Archivierungs- und Storage-Kosten spart.

„Die Nutzung soll Spaß machen. Das Enterprise 2.0 muss so gestaltet sein, dass Mitarbeiter Freude daran haben, sich damit zu beschäftigen”, beschreibt Christof Hafkemeyer, Leiter Technik und Medienentwicklung in der Unternehmenskommunikation der Deutschen Telekom, den Anspruch an das hauseigene soziale Netz.

Ein wesentliches Zugpferd für die Akzeptanz sind in der Plattform hinterlegte Arbeitsprozesse. Hafkemeyer selbst hat damit gute Erfahrungen gemacht, indem er beispielsweise die Agendaplanung für regelmäßige Meetings von der E-Mail ins Social Business verlagerte. Mittlerweile hat es sich in seinem rund 30-köpfigen Team aus internen und externen Kräften etabliert, vor dem Treffen Themenvorschläge im internen Wiki zur Dikussion zu stellen. „Seitdem haben wir eine enorme Transparenz in unserer Planung und uns sehr viel doppelte Arbeit erspart”, schwärmt der Telekom-Manager.

Der Übergang vom Gedankenaustausch via E-Mail zur öffentlichen Diskussion im Wiki war nicht ohne Reibung und bedurfte sanften Drucks von Team-Chef: „Die Kollegen haben sehr unterschiedlich reagiert. Einige hatten keine Berührungsängste und haben gleich losgelegt, andere haben mir weiterhin Themenvorschläge gemailt. Ihnen habe ich geraten, die Hinweise im Wiki mit den Kollegen zu diskutieren”, beschreibt Hafkemeyer sein Vorgehen.

Ein wesentliches Ziel der Telekom ist es, abgeschottete Wissens-Silos im Konzern aufzubrechen und Ressourcen, Kapazitäten und Mitarbeiter sichtbar zu machen. Dokumenten-Sharing-Funktionen auf Sharepoint-Basis sowie mit Blogs und Wikis sollen die Collaboration auf ein neues Niveau hieven. Auch der TK-Konzern ächzt unter der Last der in E-Mails versammelten Informationsflut. Hilfe versprechen sich die Manager von Darstellungsformen der bekannten Social-Media-Portale: Activity- und News-Stream sollen die Mitarbeiter über Neuigkeiten und Veränderungen informieren, Chat-Funktionen gestalten die Kommunikation schnell, einfach und formlos. ”Outlook ist heute noch die wichtigste Informations-Drehscheibe im Unternehmen, doch perspektivisch wird das weniger”, ist sich Hafkemeyer sicher.

Bislang gibt es noch viele Social-Media-Einzellösungen, eine integrierte, konzernweite Lösung auf Basis von Jive soll in den kommenden Wochen eingeführt werden. Hilfreich in der Gestaltung des Enterprise 2.0 war die Diskussion mit dem Betriebsrat, die in eine konzernweite Betriebsvereinbarung mündete. Sie erlaubt es dem Social-Business-Team, viele Dinge auszuprobieren, ohne das Veto der Mitarbeitervertretung fürchten zu müssen.

Hafkemeyer bezweifelt nicht, dass der eingeschlagene Weg richtig ist. Die mit dem Mitmach-Netz verbundene Transparenz fürchtet er nicht: „Ich habe auf diesem Weg ganz anderes und sehr hilfreiches Feedback von meinen Mitarbeitern bekommen”, schildert Hafkemeyer seine Erfahrung. „Wenn man die richtigen Stellschrauben stellt, lässt sich sehr viel bewegen.”

Für Rheinmetall ist die Balance aus Transparenz, Offenheit und Vertraulichkeit eine besondere Herausforderung. Einerseits steht der Konzern, der Kunden aus der Verteidigungs- und Automobilbranche mit Hightech beliefert, in der Pflicht, Daten vor unberechtigten Zugriffen zu schützen. Andererseits muss er sich auf dem umkämpften Recruiting-Markt den Wissensarbeitern und Jungakademikern als attraktiver Arbeitgeber präsentieren, der seinen Beschäftigten zeitgemäße Arbeitsmittel bereitstellt. Last, but not least ist die Produktion von Hightech ein Geschäft mit Spezial-Know-how, und "Wissen ist Macht, aber Wissen teilen ist mächtiger", weiß Markus Bentele, Corporate CIO bei Rheinmetall.

Bentele hat die Ausgewogenheit im internen Konzernportal „Gate” mit entsprechenden Social- Business-Funktionen abgebildet. Diese zentrale Anlaufstelle für mehr als 11.000 Rheinmetall-Mitarbeiter basiert auf IBMs Enterprise-2.0-Lösungen „Connections”, „Quicker” und „Sametime”. Nutzer können sich mittels Activity- und News-Stream informieren, über ein integriertes Instant Messaging miteinander kommunizieren, Diskussionsrunden eröffnen oder ihnen beitreten sowie einen eigenen Blog und ein Wiki betreiben. Darüber hinaus öffnen Funktionen wie Yellow Pages, Tagging und Microblogging die Möglichkeit zur synchronen Kommunikation und Zusammenarbeit. „Wir haben die Innovationen und Erfahrungen von Social Media genommen und ins Unternehmen übertragen”, lobt Bentele die Plattform.

Die durch soziale Netze veränderte Kommunikation folgt seiner Einschätzung zufolge einer natürlichen Evolution des asynchronen Informationsaustausches, der mit dem Briefverkehr begonnen hat, von der schnelleren E-Mail in weiten Teilen ersetzt wurde und später durch SMS und Instant Messaging erneut dynamischer und kürzer wurde. „Twitter oder Instant Messaging etablieren die Kurznachricht, sie verzichten auf Betreffzeile und Anrede. Der Austausch ist dabei nach wie vor oft asynchron, die Zeit zwischen Frage und Antwort wird aber extrem verkürzt. Zunehmend wird aber der Dialog unmittelbar, also synchron und ist dabei eine sehr einfache Dialogform”, beschreibt der Rheinmetall-CIO die Veränderung.

Die neuen Kommunikations-Tools, das räumt er ein, schützen nicht vor der viel beklagten Informationsflut, es ändert sich aber der Konsum von Inhalten. Social Business biete den Anwendern eine Plattform für schnelle Fragen und Antworten. Auf diese Weise können Unternehmen der zunehmend kurzen Taktung in der Entscheidungsfindung gerecht werden. Das Angebot ist unverbindlich, Empfänger von Nachrichten können reagieren oder nicht, je nach Wichtigkeit und Bedeutung. Die Entscheidung obliegt ihnen selbst.

„Ich gehöre noch zur E-Mail-Generation und bin in meiner Informationsverarbeitung kognitiv analytisch geprägt. Die junge Social-Media-Generation erfasst Inhalte ganzheitlich und kann mit den Informationsangebot viel lockerer umgehen. Der Übergang ist eine Herausforderung, darf aber nicht dazu führen, Social Business zu ignorieren,” so Bentele. Rheinmetall überlässt die Wahl der Kommunikationsmittel den Mitarbeitern, und die Erfahrung zeigt, dass keineswegs nur die jungen Kollegen sich im Enterprise 2.0 bewegen. Stiften neue Tools einen Nutzen für den Job, werden sie von Mitarbeitern unabhängig vom Alter eingesetzt.

Zugute kommt Rheinmetall eine offene und enge Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat, die dem gemeinsamen Steuergremium den Freiraum gibt, neue Dinge auszuprobieren. Zudem gewährt das Management seinen Mitarbeitern einen Vertrauensvorschuss. Wortbeiträge und Diskussionsrunden werden nicht zensiert, Kollegen können sogar mit eigenen Beiträgen einen News-Feed füttern. Die einzige Bedingung lautet: Anonyme Wortbeiträge sind tabu. Rheinmetall ist bislang mit dieser Offenheit seit der Einführung erster Collaboration-Funktionen vor zehn Jahren gut gefahren. Eine ernsthafte Verfehlung hat es seit dem Start nicht gegeben, die namentliche Beteiligung diszipliniert und schafft Respekt für den Gegenüber.

Herzstück der Installation ist die Komponente „Profile” als Yellow Page mit Vernetzungsfähigkeit. Sie ist vergleichbar mit dem B2B-Portal Xing und stellt Mitarbeitern eine Möglichkeit bereit, sich zu präsentieren. Hier können sie ihre Projekterfahrung, Ausbildung und Qualifikation posten, können sich taggen und so ihr Know-how öffentlich machen. Wer Blogs und Wikis betreibt, kann sie auf seiner Profilseite anderen Mitarbeitern öffnen. Das alles ist freiwillig, denn Bentele glaubt nicht daran, dass eine Pflicht zum vollständigen Profil verlässliche und sinnvolle Ergebnisse hervorbringt.

Die Auslandsniederlassungen sind zum Teil aus datenschutzrechtlichen Gründen nicht oder nur teilweise eingebunden, weil einige Inhalte nicht die Ländergrenzen verlassen dürfen. „Social Business hat den gesetzlichen Verordnungen zu folgen, die oft erlebte Freizügigkeit der Social-Media-Welt kann hier nicht praktiziert werden”, warnt Bentele.

Trotz solcher Grenzfälle gibt es für Bentele keine Alternative zum Enterprise 2.0. Der allgemeine Trend zum Social Media ist nachhaltig, die entsprechenden Funktionen und Tools werden von sehr vielen Menschen genutzt und geschätzt. Die Unternehmen dürfen diese Entwicklung in ihrer internen Kommunikation nicht ignorieren, zeigt sich Bentele überzeugt. „Die Frage, ob man das Social Business einführen sollte, stellt sich meines Erachtens nicht. Es ist sinnvoll, zahlt sich aus und schafft eine moderne Arbeitsumgebung”, bilanziert der Rheinmetall-CIO.

© IDG / In Zusammenarbeit mit computerwoche.de
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