Aachen - Löcher im IT-Budget stopfen

Löcher im IT-Budget stopfen

Von: Christoph Lüder
Letzte Aktualisierung:

Aachen. Assets, Personal und Dienstleister strapazieren den IT-Etat oft stärker als geplant. Finanzierungsmodelle können aus der Kostenfalle helfen.

Wohl alle IT-Manager kennen das Problem: Mit dem bewilligten Budget sowie der vorhandenen Personalstärke können nicht unbedingt alle an die IT-Abteilung gestellten Anforderungen befriedigt werden.

Aus diesem Grund begegnet man in diesen Organisationen häufig einer soliden Kreativität, wenn es darum geht, für die benötigten Leistungen alternative Finanzquellen für zusätzliche Ressourcen zu finden. Welche Möglichkeiten der Finanzierung es gibt, zeigt folgender Überblick.

Am Markt standardisiert erhältliche Lösungen zur Finanzierung von IT-Leistungen betreffen vor allem den Bereich der materiellen und immateriellen Vermögensgegenstände, also Hardware sowie Lizenzen für entsprechende Software.

Zunächst sind hier die Instrumente zu nennen, die das Handels- und Steuerrecht Unternehmen an die Hand geben, nämlich die Abschreibungen beziehungsweise Absetzungen für Abnutzungen. Das Modell einer Finanzierung aus dem Unternehmensvermögen bietet sich natürlich vor allem für diejenigen Betriebe an, die über ausreichende Liquidität verfügen. Also Unternehmen, für die

Sollte der zweite Aspekt, das heißt die Nutzung der Assets über die steuer- oder handelsrechtliche Lebensdauer hinaus, der wichtigste sein, wäre alternativ auch eine Beschaffung mit Fremdmitteln denkbar.

Das hätte den Vorteil, die Vermögensgegenstände länger als für die Abschreibungsdauer einsetzen zu können, sofern es sich als sinnvoll erweist. Als Finanzierungsquellen könnten Kredite von Banken oder Gesellschaftern in Frage kommen oder die Verwendung von Fördermitteln.

Auf der anderen Seite gilt in vielen Unternehmen die finanzstrategische Vorgabe, kein Eigenkapital in IT-Anlagen zu binden. Für diese Firmen sind zwei verschiedene Finanzierungsmodelle üblich. Zunächst ist hier das Leasing zu nennen, welches in den unterschiedlichsten Formen am Markt angeboten wird.

Diese fangen bei generischen Angeboten der Hersteller selbst an und reichen über Offerten auf Leasing spezialisierter Unternehmen bis hin zu individuellen Angeboten von verschiedensten Marktteilnehmern (zum Beispiel Sale-and-lease-back-Modelle).

Die beiden erstgenannten Optionen zeichnen sich vor allem durch ihre Standardisierung aus, so dass nicht für jedes Asset langwierig verhandelt werden muss. Das ist vor allem für Betriebe interessant, die kein fachkundiges Personal nur für die Abwicklung von Leasing-Verträgen beschäftigen wollen. Möglicherweise wird der Rahmenvertrag auch gleich so abgeschlossen, dass automatisch nach Ablauf der Nutzungsdauer ein neues Gerät bereitgestellt wird.

Die zweite Finanzierungsvariante ähnelt dem Leasing, nur dass bei der Finanzierung die Hard- und Software nicht als solche grundständig ausgewiesen werden. Sie sind nur noch ein Teil der gesamten Servicegebühr eines IT-Dienstleisters.

Bei diesem Modell beschafft ein externer Dienstleister die benötigte Hard- und Software und reichert diese durch weitere Dienstleistungen, zum Beispiel Aufbau, Erstinstallation, Betrieb, Support und Wartung an.

Das ist besonders bei Unternehmen und deren IT-Abteilungen zu beobachten, die den Gedanken der "IT-Services" verinnerlicht haben und nicht mehr in einzelnen Komponenten denken: Der Provider soll einen Service erbringen, der durch Qualitätsparameter determiniert wird. Ab dem Punkt hat der Dienstleister praktisch freie Hand in der Auswahl der Komponenten, die er hierfür benötigt. Auf der anderen Seite ist zu bedenken, dass unter finanzierungstechnischen Gesichtspunkten die Transparenz in dieser Variante verloren geht.

Eine der größten Herausforderungen von IT-Abteilungen ist Personalknappheit. Zwar sollte es für jede Stelle eine detaillierte und hinreichende Beschreibung der Aufgaben geben, und in der Summe sollten alle Aufgaben mit einer ausreichend großen Personaldecke adressiert sein.

Die Realität sieht freilich anders aus. Neben den Regelaufgaben nimmt nicht selten Projektarbeit einen großen Teil der Beschäftigung ein - auch für solche Mitarbeiter, die gemäß Aufgabenbeschreibung gar nicht dafür vorgesehen sind.

Liegt der Ursprung der Projekte außerhalb der IT-Abteilung, ist die Frage legitim, wie der Personaleinsatz verrechnet werden soll.

In der Praxis werden die Mitarbeiter durch ihre Tätigkeit in Projekten dem Regelbetrieb unweigerlich fehlen. Egal, ob diese Fehlstunden durch Überstunden oder durch Fremdpersonal ausgeglichen werden, sollten für die Leistungen, die das IT-Personal in Projekten erbringt, marktfähige Tages- beziehungsweise Stundensätze bestimmt und den nutznießenden Fachabteilungen in Rechnung gestellt werden.

Die Betonung liegt hierbei auf „marktfähig”, denn auf der einen Seite darf ein zu tiefer Satz nicht dazu verleiten, dass immer mehr Projektarbeit zu Lasten des Regelbetriebs ausgeführt wird. Auf der anderen Seite soll ein zu hoher Satz nicht dazu verführen, dass in zukünftigen Projekten der Fachabteilungen die IT links liegen gelassen und an der Strategie der IT vorbei geplant und realisiert wird.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Finanzierung von Transition- und Migrationsprojekten.

Dieses Problem kann für eine IT-Abteilung auftreten, wenn zwar Budget für den Betrieb einer Leistung vorhanden ist, im Falle eines Dienstleisterwechsels oder des Sourcing-Ansatzes aber kein Geld mehr zur Finanzierung der Migration, der Transition oder des Betriebsübergangs verfügbar ist. In diesen Fällen ist einige Kreativität beziehungsweise Flexibilität des zukünftigen Dienstleisters gefordert, wenn die Budgetrestriktionen seitens des Kunden nicht aufgelöst werden können.

In der Regel bieten IT-Dienstleister eine Form des „Financial Engineerings” bei Vertragsabschluss an. Es sieht vor, dass der gesamte Projektaufwand des Providers durch ihn vorfinanziert und auf die Betriebskosten des kommenden Vertrags umgelegt wird. Somit kann das Budget im Jahr des Wechsels eingehalten werden.

Allerdings fallen in den Folgejahren höhere Kosten für die erfolgten Serviceleistungen an, die einkalkuliert werden müssen und den Erwartungen des Finanzbereichs an die IT Rechnung tragen sollten.

Wird zum Beispiel von der IT in den kommenden Jahren erwartet, auf Basis der Leistungen, Preise und Mengen des laufenden Jahres jedes weitere Jahr die Kosten um zehn Prozent zu senken, dann wird hier die Luft für einen solchen Deal mit dem IT-Dienstleister schon dünner. So oder so empfiehlt es sich, vor Vertragsabschluss die Kosten hierfür genau zu berechnen, damit es später keine unangenehmen Überraschungen für die IT und den Provider gibt.

© IDG / In Zusammenarbeit mit computerwoche.de
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