Aachen - Henning Saß: „Natürlich gibt es im Klinikum auch viel Gerede”

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Henning Saß: „Natürlich gibt es im Klinikum auch viel Gerede”

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„Das Haus hat in den letzten Jahren gute Fortschritte gemacht”: Professor Henning Saß verlässt nach insgesamt zwei Jahrzehnten als Klinikchef und Ärztlicher Direktor das Universitätsklinikum Aachen. Foto: Klinikum Aachen

Aachen. Er ist eine der bekanntesten wie auch streitbarsten Persönlichkeiten des Hochschulbetriebs. Henning Saß hat, seit er 2001 Ärztlicher Direktor und Vorstandsvorsitzender des Uniklinikums wurde, seine Ziele recht unbeirrt verfolgt. Zuvor Leiter von Lehrstuhl und Klinik für Psychiatrie, gehört der gebürtige Kieler bis heute zu den bekanntesten Gerichtspsychiatern.

Am Freitag wird Saß im Klinikum und mit einem zweitägigen Symposium verabschiedet. Mit Axel Borrenkott sprach der 66-Jährige über die Herausforderungen ein solches Haus zu führen.

Herr Professor Saß, von außen kann einem die Geschichte des Uniklinikums der vergangenen zehn Jahre wie eine Reihe von Schlachten vorkommen, in die Sie mit einer gewissen Lust gezogen sind. Ein völlig übertriebenes Bild?

Henning Saß: Zustimmen würde ich, dass bei einem so großen Haus wie diesem und bei all den Umbrüchen, die stattfinden innerhalb der Medizin und auch in der Hochschule, immer etwas los gewesen ist. Und das ist etwas, was mich auch gereizt hat und was mir Spaß gemacht hat.

Sie sind 2001 mit der Selbstständigkeit des Klinikums Ärztlicher Direktor und Vorstandsvorsitzender eines Unternehmens mit 6000 Mitarbeitern und jährlich 45.000 Patienten geworden. Von heute aus: Haben Sie damals richtig eingeschätzt, was da auf Sie zukam?

Saß: Nein, das habe ich sicherlich nicht. Aber wir haben ja alle damals den Übergang nicht richtig bewerten können. Was es heißt, dass man von einer medizinischen Einrichtung der RWTH, beziehungsweise von einem vom Ministerium geführten Krankenhaus zu einer Anstalt öffentlichen Rechts und zu einem selbstständigen Unternehmen wird. Das ist ja auch das Spannende gewesen, dass die ersten drei, vier, fünf Jahre der Festigung dieser neuen Einrichtung dienten, und dass man eine eigene Identität, seine Rolle finden musste in dem komplexen Beziehungsgeflecht zwischen Ministerium, Hochschule, Patienten, Krankenkassen, einweisenden Ärzten, den anderen Krankenhäusern und anderen Playern im Feld.

Der erste, auch dramatischste Konflikt entzündete sich an der von Vorstand und Aufsichtsrat durchgesetzten Umstrukturierung von Fachkliniken und Pflegebereichen.

Saß: Ja. Das Ganze war ja eine von den Ministerien und der Politik gewünschte Veränderung gewesen: dass sich die medizinischen Einrichtungen in Richtung Unternehmensverfassung bewegen, indem sie in die Selbstständigkeit gehen - aber dann eben auch wirtschaftlich geführt werden. Aber ehe sich ein Haus, das über Jahrzehnte von den Verhaltensweisen des Öffentlichen Dienstes geprägt war, ehe so ein Haus diese neuen Umgangsformen und Bedingungen erlernt, da vergeht einige Zeit. Reste der Mentalität eines Hauses des Öffentlichen Dienstes sind immer noch da.

Es kam damals, in der ersten Hälfte des Jahrzehnts, zu regelrechten Zerwürfnissen. Der damalige Dekan trat zurück. Ordinarien verfassten Streitschriften. Da hat es ordentlich gerappelt über die Jahre.

Saß: Richtig. Der Dekan ist zurückgetreten, nachdem der Aufsichtsrat eine positive Entscheidung über die Umstrukturierungsmaßnahmen des Vorstands getroffen hatte. Das bedeutet, dass es damals wirklich einen heftigen Gegensatz gab in der Auffassung der Ordinarien und Fakultät auf der einen Seite und des Vorstands auf der anderen Seite. Inzwischen ist ein bisschen Zeit vergangen, die Fronten sind nicht mehr so verhärtet und viele der Neuerungen, die damals eingeführt worden und auf massivsten Widerstand gestoßen sind, sind heute eine Selbstverständlichkeit.

Sie sagten damals: „Es ist zum Verzweifeln, wie ein Zukunft sicherndes Vorhaben madig gemacht wird, nur weil es sich vielleicht nicht mit den persönlichen Interessen des einen oder anderen deckt.”

Saß: Ja, es sind starke Veränderungen gewesen, die in liebgewordene Gewohnheiten und auch in Besitzstände zumal von Chefärzten eingegriffen haben. Von daher ist es in meinen Augen etwas ganz Natürliches, dass solche Veränderungen heftigen Widerständen begegnet sind. Aber heute ist zum Beispiel eine fachübergreifende Einheit für operative Intensivmedizin an vielen Unikliniken und auch anderen Krankenhäusern üblich. Wir waren unter den Ersten, die das gemacht haben, hatten es also auch schwerer.

Die Privatisierung der Laborbetriebe ist auch ein sehr streitträchtiges Thema, die das Haus aufwühlt. Nach gescheitertem ersten Anlauf setzt der Vorstand sich nun durch?

Saß: Das ist immer noch nicht ganz bewältigt. Schon die erste Zentralisierung der Labore vor über zehn Jahren hat großen Widerstand hervorgerufen. Neue Organisationsstrukturen, die zu einer größeren Wirtschaftlichkeit führen, werden jetzt überall eingeführt. Man darf nicht vergessen, dass so ein hauseigenes Labor jedes Jahr sehr viel Geld kostet. Und wenn man dort einige Millionen Euro pro Jahr reduzieren kann, dann ist das eine wichtige Einsparquelle.

Die auch nicht unumstrittene Vision vom Europäischen Großklinikum, die Verbindung mit dem Uniklinikum Maastricht, scheint Ihnen eine Herzensangelegenheit zu sein.

Saß: Völlig richtig. Und es ist für mich auch eine Selbstverständlichkeit, dass wir uns dahin entwickeln müssen. Genauso wie es für meinen Kollegen in Maastricht, Guy Peeters, eine Selbstverständlichkeit ist. Das ergibt sich aus vielen Gesichtspunkten: Der geographischen Randlage, beide Häuser sind hinsichtlich des umgebenden Versorgungsgebiets eingeschränkt. Wenn wir unsere Ressourcen zusammentun, können wir von einer relativ kleinen zu einer mittleren bis großen universitären Einrichtung werden. Konzentrationen haben wir überall in der Krankenhausszene. Natürlich gibt es Befürchtungen und Widerstände. Am Ende wird es aber doch zu diesen größeren Einheiten kommen, sonst sind die Entwicklungsaufgaben nicht zu bewältigen. Und das Europäische Universitätskrankenhaus Aachen-Maastricht hat daneben noch diesen Charme, dass es ein Modellprojekt für Europa ist.

Die Fakultät sieht es skeptischer.

Saß: Das mag auf die Anfangszeit zutreffen. Wir sind jetzt so weit, dass in den einzelnen Kliniken, zwischen den Chefärzten in Aachen und Maastricht, auch zwischen den Forschern und bei den Forschungsprojekten, immer mehr Kontakte entstehen. Wir haben auf vielen medizinischen Gebieten eine wachsende Zusammenarbeit. Das ist nicht mehr nur eine Angelegenheit der beiden Vorstände. Ich bin fest davon überzeugt, dass auch in der Fakultät die Zahl der Befürworter größer ist als die Zahl der Skeptiker.

Sparen, noch so ein Megathema. Allein ihre Rubrik in der Hauspostille UKA plus wimmelt von deutlichen Sparappellen der Art „Ineffizienz und Besitzstandsdenken können wir uns nicht mehr leisten.” Sie stimmen das Haus also auf harte Einschnitte ein.

Saß: Das trifft zu. Wir haben seit drei, vier Jahren eine erfreuliche Entwicklung, was die Leistungssteigerung angeht. Wachsende Fallzahlen, sinkende Verweildauer, mehr schwerere Fälle und auch die Erlöse aus der Krankenversorgung nehmen zu. Aber es ist uns noch nicht gelungen, in dem notwendigen Ausmaß auch die Kosten in den Griff zu kriegen. Das hat auch damit zu tun, dass bei strukturellen Veränderungen die Widerstände sehr groß gewesen sind, wie man es am Beispiel der Labororganisation gesehen hat.

Der Vorstand hat die Erlöslage aller Kliniken im Visier?

Saß: Zweifellos. Wir sind dabei zu planen, wie sich die einzelnen Fachkliniken in den nächsten Jahren entwickeln und auf welches Leistungsangebot sie sich konzentrieren sollen. Man kann nicht die Ökonomisierung des Gesundheitswesens vorantreiben und dann darauf verzichten, dass man ganz scharf die Kosten kontrolliert. Ich halte das auch vom Prinzip her für völlig richtig. Denn die Medizin kostet die Gesellschaft sehr viel Geld. Und dass mit diesem Geld äußerst sparsam und streng umgegangen wird, müssen wir einfach akzeptieren. Man muss natürlich sehen, dass die Medizin nicht auf ein Geschäftsmodell Erzielen von Erlösen zu reduzieren ist. Nur: Wenn wir es nicht schaffen, die ökonomische Basis stabil zu halten, gefährden wir auf Dauer die Zukunft des Hauses.

Wodurch ist das Uniklinikum, auch für Patienten, in Ihrer Vorstandszeit attraktiver geworden?

Saß: Wir haben als Universitätsklinikum die besondere Aufgabe der Studierendenausbildung und der Hochleistungsmedizin. Auf beiden Gebieten hat das Haus in den letzen Jahren gute Fortschritte gemacht. Vor allem sind die Potentiale für medizinische Qualität und Forschung gewachsen. Seit 2008 haben wir 16 große Kliniken neu besetzt mit durchgängig ganz herausragenden jungen Forschern und Klinikern. Durch deren Aufgeschlossenheit für Veränderungen und Teamarbeit haben sie übrigens auch wesentlich zur Verbesserung des Klimas beitragen. Und diese neuen Persönlichkeiten bringen mit ihren Kenntnissen und neuen Behandlungsmethoden wesentliche Verbesserungen auch für die Patienten mit. Eine ganz wichtige Rolle spielt dabei, die Neuorganisation der Behandlung von Krebserkrankungen in unserem europäischen Krebszentrum (ECCA), in dem die die einzelnen Disziplinen für Tumorerkrankungen zusammengefasst werden.

Und was ist Ihnen nicht so ganz gelungen?

Saß: Aus der Rückschau bedaure ich, dass die Umstrukturierungsprozesse, die unumgänglich waren, doch sehr viel an Auseinandersetzungen und Kämpfen mit sich gebracht haben. Ich bin nicht sicher, ob man das hätte anders gestalten können. Es gibt Entwicklungsperioden im individuellen und auch im Leben von Organisationen, die mit solchen Streit- und Konfliktzeiten verbunden sind. Aber im Nachhinein wäre ich glücklich, wenn es gelungen wäre, das etwas konsensueller, etwas harmonischer, etwas konfliktärmer zu gestalten.

In einem Interview zu Beginn Ihrer Amtszeit haben sie als Ihren wichtigsten Charakterzug Hartnäckigkeit genannt. So manche, die sich mit Ihnen auseinandersetzen mussten, würden das eine euphemistische Umschreibung von kommunikativer Kühle nennen.

Saß: Das will ich selber nicht beurteilen. Ich würde einen Teil meiner Eigenschaften auf meine norddeutsche Herkunft zurückführen, die natürlich in einer rheinländischen Umgebung etwas anstoßen mag. Wenn ich einen Druck empfinde, der nach meiner Auffassung nicht gerechtfertigt ist, dann halte ich in der Tat sehr beharrlich dagegen. Das hat positive und negative Aspekte, das weiß ich wohl. Aber insofern möchte ich auch nicht aus meiner Haut.

Auf die Frage, was Sie wütend macht, antworteten Sie damals: „Intrigantentum”. Haben Sie das hier mal erlebt?

Saß: Bis in die jüngste Zeit konnte man das lebhaft erleben. Aber das ist etwas, womit ich mich arrangiert habe. Das Haus ist hier ein großer Organismus, ein bisschen wie ein Bienenkorb, in dem es natürlich auch viel Gerede und viele Gerüchte gibt und wo auch manches kolportiert wird, was nicht so ganz zutreffend ist, auch aus einer gewissen Interessenlage heraus.

Was werden Sie vermissen?

Saß: Diesen ganz lebhaften täglichen Austausch in einem sehr dynamischen, hoch interessanten Umfeld mit der einmaligen Verbindung von Forschung, Krankenversorgung und Lehre. Es wird ruhiger werden, es wird nicht mehr so viele Pflichten geben, mehr Muße, weniger Konflikte und Reibungen. Zu meinem Fach, der Psychiatrie, wie auch zum Klinikum werde ich weiter engen Kontakt halten.
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